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Prof. Dr. rer. nat. Carsten C. Schermuly

New Work

Viele Unternehmen reagieren auf den wirtschaftlichen und technologischen Wandel mit einer Demokratisierung ihrer Organisationsstrukturen und ordnen dies unter dem Begriff New Work ein. Die Strukturen sollen so verändert werden, dass die Mitarbeitenden mehr Macht und Entscheidungsspielräume erhalten (Spreitzer, 2008). Klassisch strukturelle New Work Maßnahmen versuchen z. B. die Organisationsstrukturen zu verflachen oder den Mitarbeitern mehr Arbeitszeit- oder Arbeitsortautonomie zu gewähren. Moderne Formen wie Holacracy oder agile Organisationen versuchen, ganz ohne Führungskräfte die Zusammenarbeit zu organisieren (Schermuly, 2016). Diese Ansätze sind wertvoll und haben der Wissenschaft und Praxis viele Impulse gegeben. Doch kommen sie in der Praxis schnell an ihre Grenzen. Z. B. fühlen sich viele Mitarbeitenden in den Veränderungsprozessen überfordert. Der strukturelle Empowermentansatz berücksichtigt nicht die Mitarbeitendeb und ihre individuelle Perspektive. Diese Lücke füllt das psychologische Empowermentkonzept, das ich seit 10 Jahren mit großer Leidenschaft erforsche.

Psychologisches Empowerment setzt sich nach Spreitzer (1995) aus vier Facetten zusammen. Es handelt sich um das Erleben von Kompetenz, Bedeutsamkeit, Selbstbestimmung und Einfluss während der Arbeit. Zusammen ergeben sie ein besonderes Gefühl gegenüber der Arbeitsrolle, das die Mitarbeitenden proaktiver werden lässt.

Wir konnten in unseren Studien z. B. zeigen, dass das Erleben von psychologischem Empowerment mit positiven Konsequenzen für die Mitarbeiterzufriedenheit (Schermuly, Schermuly & Meyer, 2011), Innovationsverhalten (Schermuly, Meyer & Dämmer, 2013), höherem Rentenalterswunsch (Schermuly, Deller & Büsch, 2014) und erniedrigter Depressionsneigung (Schermuly & Meyer, 2016) assoziert ist. Gleichzeitig beschäftige ich mich zusammen mit meinem Team damit, wie das psychologische Empowerment von Mitarbeitenden gefördert werden kann. Dazu untersuchen wir z. B. Arbeitsgestaltungsmaßnahmen, Führungsstile, Kulturfaktoren in der Organisation sowie Personalentwicklungs- und Auswahlprozesse.

Psychologisches Empowerment ist eine Antwort auf viele Herausforderungen der Arbeit 4.0 und geht über viele bestehende Ansätze hinaus, die das psychologische Element und das Individuum zu wenig bei der Gestaltung von Arbeitsprozessen berücksichtigen.


Ausgewählte Literatur:

Schermuly, C. C., & Meyer, B. (2016). Good relationships at work: The effects of Leader–Member Exchange and Team–Member Exchange on psychological empowerment, emotional exhaustion, and depression. Journal of Organizational Behaviour, 37, 673-691.

Schermuly, C. C. (in press). Empowerment: Die Mitarbeiter stärken und entwickeln. In: R. van Dick & J. Felfe (Hrsg.), Handbuch Mitarbeiterführung: Wirtschaftspsychologisches Praxiswissen für Fach- und Führungskräfte. Berlin: Springer.

Schermuly, C. C., Deller, J., & Büsch, V. (2014). A research note on age discrimination and the desire to retire: The mediating effect of psychological empowerment. Research on Aging, 36, 382-393.

Schermuly, C. C. (2014). Psychologisches Empowerment und Mitarbeiterführung. In J. Felfe (Hrsg.), Trends der psychologischen Führungsforschung (S. 303-316). Göttingen: Hogrefe.

Schermuly, C. C., Meyer, B., & Dämmer, L. (2013). LMX and innovative behavior: The mediating role of psychological empowerment. Journal of Personnel Psychology, 12, 132-142.

Schermuly, C. C., Schermuly, R. A., & Meyer, B. (2011). Effects of vice-principals’ psychological empowerment on job satisfaction and burnout. International Journal of Educational Management, 25, 252-264.